并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一,但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动,容易很多问题那么如何合理的进行公司并购呢下面建设产业网小编就来给大家说说
1、整合目标及重点不清晰,与最初并购目标向左,各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准,使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。
2、整合仅停留在治理结构层面,但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空,不能有效体现并购方意志。
3、以乱制乱,并购方本身管理体系混乱,但强行进行业务及管理整合,最终叠加了收购企业的不稳定经营状态,造成恶性的管理共振。
4、并购方对未来发展摇旗呐喊,而被并购企业冷眼旁观,或貌合形离。
5、急于推进,但缺乏章法,眉毛胡子一把抓,局面越发混乱,人心涣散。
6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加,整合效果严重偏离预期。
并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品,不是简单的买卖投资问题,许多并购方如果忽视此问题,只愿意为交易付费而不愿意为结果投资,将必然导致风险发生。
以上就是公司并购的相关简单说明,在资质转让、资质办理上有任何需要咨询的都可找建设产业网。
文章来源:建设产业网
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